BNPP

La DSI des fonctions support souhaite revoir ses modes de fonctionnement pour gagner en efficacité, gagner en innovation en se repositionnant comme force de proposition vis-à-vis de ses métiers.

Au sein de l’IT Groupe, le département ITG_FIT se compose d’environ 1200 personnes (dont 600 prestataires et des équipes externalisées représentant 200 personnes environ). Ce département a déjà lancé sa transformation avec plus ou moins de succès :

• Des initiatives plutôt locales ne permettant pas d’impacter durablement la structure.
• Un manque d’engagement des collaborateurs pris par le business au quotidien.
• Une première tentative de déploiement de l’agilité qui peine à convaincre faute de moyen et faute de vision partagée.

A ce stade, le département, sous l’impulsion de son DSI souhaite aller plus loin en :

• Développant une culture orientée client et une culture d’innovation en faisant de l’agilité un des véhicules de la transformation, embarquant les collaborateurs dans une logique de delivery focalisé sur valeur et qualité.
• Simplifiant et amendant le cadre régalien pour améliorer le time to market.

Les équipes ANEO et BNPP ont œuvré pour aligner le CoDir sur une intention commune de transformation.

Cette période a aussi posé les bases des incubateurs, véhicule d’innovation pour l’IT au service de ses métiers, permettant d’accélérer certains sujets métiers peu matures et de proposer des innovations technologiques et des services aux clients de la DSI.

En février 2017, s’est tenue une plénière organisée par les équipes de transformation pour partager cette vision et montrer les premiers chantiers lancés dans un mode décalé, facilitant la compréhension des enjeux et augmentant l’impact dans l’esprit collectif, donnant ainsi l’envie à d’autres de contribuer.

De février à juin 2017, les équipes ANEO travaillent à la construction du cadre d’accompagnement agile (centre agile, contrats de coaching, vision de l’agilité à l’échelle) et au lancement avec les équipes BNPP des premiers accompagnements opérationnels avec des coachs de divers horizons dans une logique d’étendre le plus rapidement possible au sein de la structure les premières initiatives, y compris dans des contextes moins propices (externalisation des développements en Roumanie par exemple).

Les métiers ou fonctions font également l’objet d’initiatives dédiées. Cette transformation est avant tout pour eux et l’objectif est bien de travailler cette relation métiers/IT qui est toujours difficile dans un cadre de delivery contraint. Le premier sujet adressé est le process budgétaire, dans une logique de le simplifier, le flexibiliser et le rendre plus transparent.

Jusqu’en décembre 2017, la transformation s’est attelée à marketer les premiers succès et donner l’envie aux collaborateurs de basculer dans un mode de fonctionnement différent, tout en gardant un lien fort avec ses métiers et en leur permettant de partager entre fonctions leurs réussites et bonnes pratiques.

L’enjeu principal de l’année 2018 était d’accompagner les groupes opérationnels de la DSI pour globaliser la transformation sur les problématiques et enjeux propres à leurs métiers respectifs. Les premières réussites de la mise en place de l’agilité à l’échelle ont marqué le paysage avec des projets et programmes multi-équipes qui délivrent un produit de bout en bout avec une vraie vision moyen long terme et un process et une gouvernance qui permet d’aligner toutes les parties-prenantes.

La vision produit voit alors ses premières initiatives. Dans un contexte où les projets et le RUN sont séparés, difficile d’avoir une maitrise des impacts et des risques de production et une responsabilisation de bout en bout. La prise de conscience sur certains périmètres a poussé certains projets à repenser leur mode de fonctionnement, conjointement avec leur métier, devenu alors un vrai Product Owner de la démarche, partageant ainsi les contraintes respectives des deux mondes (stratégie métier et contraintes opérationnelles de l’IT)

2018 c’est aussi l’année de l’innovation, les incubateurs deviennent la capsule et embarquent de plus en plus de projets en rupture pour les métiers, tant sur le contenu (big data, chatbot, RPA) que sur le process (hackathon pour la sélection d’une startup sur un sujet métier en 1 journée ou réalisation sous contrainte de certains projets à fort niveau d’exposition pour accélérer la mise en œuvre)

L’année 2019 est l’année où le cadre régalien a été impacté. Les demandes d’accompagnement et les initiatives de transformation se sont multipliées.

L’agilité mise en place commence à mettre en évidence un certain nombre de freins au niveau de la structure, une comitologie étouffante, des process sclérosants… Plusieurs initiatives sont alors lancées, tant sur les process projets, le rapprochement du RUN et du build… et la mise en place d’un portefeuille de projets avec une gouvernance dédiée.

La plupart des indicateurs opérationnels de la DSI se sont drastiquement améliorés (time to market, satisfaction utilisateur, dépassement coût et délai…). La plupart des groupes opérationnels ont repris progressivement le pilotage de leur transformation qui a été intégrée dans le pilotage de leur activité.

De nouvelles réorganisations ont été lancées avec cette fois l’ambition d’aligner organisation hiérarchique et delivery vers les métiers et de remettre les collaborateurs dans un cadre autonomisant et responsabilisant