Les DRH ont entamé leur transformation digitale, et oui, c’est une fantastique nouvelle ! Selon une étude du cabinet Markess, 88% des professionnels RH estiment que le digital est indispensable à leur fonction. 65% estiment que l’Intelligence Artificielle est utile, voire incontournable ! Au-delà de l’aspect outil, les DRH ont désormais une vraie vision de leur fonction. Celle-ci est au service de la création de valeur pour chaque partie prenante : l’entreprise, ses actionnaires, clients et collaborateurs.

La place prépondérante des marchés financiers, la mondialisation, l’accès facilité à l’information, aux expertises, la baisse du coût de l’innovation … Autant d’éléments qui concourent à accélérer le rythme. Les DRH utilisent dorénavant les méthodes modernes comme le design thinking[1] et l’intelligence collective pour collaborer avec leurs clients internes et délivrer plus rapidement des solutions pertinentes. Clairement, les DRH ont embrassé la culture digitale !

Serait-ce un tableau idyllique ? Non, c’est le constat que chacun (à commencer par moi) peut faire au contact de DRH visionnaires et engagés à valoriser le capital humain de l’entreprise. Au même titre que certains DSI ont su engager la transformation de leur fonction (en s’inspirant des méthodes utilisées par les organisations innovantes).

Les DRH… avant

La fonction « ressources humaines » suit l’évolution de la société, et celle des entreprises. Le rôle des DRH et leur zone d’influence ont également cru à mesure que la société et les dirigeants d’entreprise ont accordé davantage d’importance aux collaborateurs.

Jusqu’aux années 1970, on parlait du service du personnel, dont la mission était centrée sur les fonctions régaliennes. La gestion contractuelle, la paie, le disciplinaire et l’application de la législation sociale, principalement.

Progressivement, la direction du personnel, autrefois rattachée à la direction administrative et financière, a gagné en autonomie et en influence. Elle est devenue la direction des ressources humaines à partir des années 90. Elle a rejoint les comités de direction et les comités exécutifs.

L’accélération et l’internationalisation des échanges commerciaux et de l’innovation ont eu pour conséquence une prise de conscience généralisée. Les collaborateurs deviennent un avantage concurrentiel, et il faut davantage piloter et anticiper leur gestion. C’est également le cas des autres ressources : financières, matérielles et immatérielles de l’entreprise, au risque de perdre ses collaborateurs et donc la compétitivité à moyen / long terme de l’entreprise.

DRH : vers le capital humain

Aujourd’hui, il est de plus en plus fréquent d’entendre parler de capital humain. Cela sous-tend d’autres notions : investissement et retour sur investissement. En effet, le capital est une somme d’investissements utilisée pour en tirer un profit[2], ou « retour sur investissement » (ou « ROI. » – Return On Investment – en anglais, que nous réutiliserons pour abréger).

Cette évolution du positionnement et du discours traduit la volonté des DRH de parler le même langage que leurs homologues du COMEX/CODIR. Ils parlent d’investissement et de ROI au quotidien. Investir dans un produit, dans un service, dans pays, dans un service, dans une technologie… et désormais, dans les collaborateurs. Car oui, désormais, on investit dans les collaborateurs ! N’est-ce pas une autre fantastique nouvelle ?

En finance, le ROI est le ratio financier. Il mesure le montant d’argent gagné (ou perdu) par rapport à la somme initialement investie dans un projet. Il peut y avoir des retombées, positives ou négatives, non directement financières à un investissement, notamment en capital humain…

Le retour sur investissement des DRH côté marketing

Si l’on regarde du côté du marketing, on y exprime également le retour sur investissement. Celui-ci pourrait être évalué par le client plus ou moins explicitement par le ratio [valeur perçue / valeur payée]. La valeur y est ici définie aussi bien par des éléments factuels et tangibles que par des éléments moins tangibles. Pour autant, le manager (surtout à haut niveau) a généralement besoin de mesurer pour décider, y compris l’intangible. Ainsi, Fred Reichheld a défini dans un article[3] paru dans la Harvard Business Review de 2003 que le Net Promoter Score (NPS)[4] serait l’indicateur ultime. Il se résume à la seule différence entre le pourcentage de clients promoteurs et celui de clients détracteurs. Une façon simple de mesurer ensemble tangible et intangible.

Si l’on sent que la définition marketing est plus proche de l’environnement RH que celle de la finance, cela induit une autre question. Ainsi, qui sont les clients des RH, c’est-à-dire ceux qui évaluent la valeur et achètent les services des RH ?

S’orienter client… OK, mais le(s)quel(s) ?

Stricto sensu, le client est celui qui obtient un produit ou un service moyennant une contrepartie. La notion de contrepartie est intéressante, car chaque typologie de client pourra en rechercher une forme spécifique. Voici qui je considère comme les clients de la DRH, ce qu’ils « achètent » et comment ils mesurent la valeur apportée par la DRH.

–      Les collaborateurs : ils recherchent une expérience positive au sein de l’entreprise. Depuis leur recrutement jusqu’à leur sortie, en passant par le développement de leurs compétences, leurs promotions… et ça commence souvent par une paie juste ! La qualité de cette fameuse « expérience collaborateur » est inspirée de l’expérience client. Elle est aujourd’hui mesurée à la manière du Net Promoter Score® par des enquêtes d’engagement… quoiqu’il s’agissent d’une vision réductrice de ce qu’est l’expérience collaborateur, et les DRH visionnaires cherchent à aller au-delà… j’y reviendrai dans un prochain article. Le rôle de la DRH est de fournir un écosystème propice au développement (HR Ecosystem Builder). Quant à sa posture, elle doit adopter celle d’un Coach qui accompagne en challengeant.

–      Les managers : ils recherchent un appui et une expertise. Plus généralement, la résolution de leurs problèmes de recrutement, de développement des compétences, de discipline. Au-delà, ils veulent anticiper les mouvements de personnel. Les DRH visionnaires mesurent la satisfaction de leurs clients managers. Ils mesurent généralement aussi des indicateurs comme la réactivité et la qualité des réponses apportées. Le rôle de la DRH à leur égard est celle d’un Business Partner.Sa posture est celle d’un Operational Designer qui co-construit avec les managers les solutions adaptées à leur problème.

–      La direction, et par extension les actionnaires. Elle recherche une sécurisation sur les aspects légaux (pour éviter les procès et l’impact sur l’image). Egalement, elle vise une anticipation sur les besoins futurs de compétences, une capacité d’innovation. Elle ambitionne aussi la maximisation du ratio performance RH/coût RH. Nulle surprise que la direction inclut des critères proches de la finance, mais pas que ! Le rôle de la DRH est d’être un visionnaire et sa posture, celle d’un Strategic Designer.

En interne, des attentes différentes

Les RH doivent garantir une qualité de service égale à tous. Cependant, les attentes des clients internes sont diverses dans leur nature. Que ce soit dans le niveau de service attendu en fonction de la maturité de chaque organisation et sous-organisation (filiale, business unit…), et dans leur niveau d’urgence. Les RH cherchent donc à délivrer une prestation sur-mesure. A moindre coût et moindre délai, et ils ont trouvé comment faire !

Être un DRH digital pour incarner la transformation digitale

On l’a vu en introduction, les DRH visionnaires utilisent désormais les méthodologies de design collaboratif pour résoudre les problèmes et proposer des solutions davantage sur-mesure. Les bénéfices sont décisifs : responsabilisation des équipes, implication du management, meilleure appropriation des changements induits … Cela permet également un gain de temps dans la résolution de problèmes. Ces méthodologies font partie du corpus de l’innovation imaginé à l’université de Stanford, qui ont inspiré les méthodes de travail de la plupart des startups mondiales, comme le design sprint[5] développé chez Google Ventures, d’où cette association à la culture digitale.

En s’appropriant ces méthodologies, elles ne se contentent pas de définir de nouveaux outils digitaux. Elles deviennent digitales dans leur façon de penser et de travailler. Ainsi, elles co-construisent avec leurs clients et raccourcissent les cycles de création de nouveaux services. De plus, en faisant cela, elles réduisent le risque d’erreur au moment de l’industrialisation. Les financiers et contrôleurs de gestion RH seront donc rassurés au moment de parler de ROI !

En devenant digitales dans leur état d’esprit et leur façon de travailler, les DRH incarnent la transformation digitale souhaitée par les directions générales. Elles sont donc en excellente posture pour la porter et la mettre en place aux côtés de leurs clients internes. Cela concerne notamment les autres directions métier et support. La DRH adopte pleinement son rôle de Strategic Designer. En effet, elle parle le même langage que ses partenaires et délivre davantage de valeur, plus vite, à ses clients. Et c’est vraiment une fantastique nouvelle !

Au plaisir d’en parler avec vous ! Que vous souhaitiez en débattre ou imaginer comment accélérer la digitalisation de vos processus RH.

[1] https://fr.wikipedia.org/wiki/Design_thinking

[2] https://fr.wikipedia.org/wiki/Capital

[3] https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow

[4] https://en.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter

[5] https://fr.wikipedia.org/wiki/Design_sprint  

 Crédit : Ludovic Millequant  

Le télétravail est aujourd’hui une tendance de fond pour les entreprises : 29% des salariés et 30% des dirigeants français déclarent télétravailler occasionnellement ou régulièrement en 2018 (Malakoff Médéric Humanis, février 2019 – étude complète à retrouver ici). Les enjeux couverts sont importants : facteur d’efficacité individuelle, attractivité de la marque employeur, outil de motivation et de fidélisation des talents, réduction de l’absentéisme, …

Quand on entend parler de télétravail, on imagine assez facilement les nombreux bénéfices que le salarié pourrait en tirer : profiter du confort de la maison, ne pas être obligé de s’agripper à une barre de métro, ne pas être dérangé à longueur de journée par le téléphone du voisin de bureau… en bref, avoir une journée plus sereine et plus productive ! Les chiffres issus de la dernière étude de Malakoff Médéric Humanis l’illustrent d’ailleurs parfaitement : 77% des salariés télétravailleurs se déclarent satisfaits ou très satisfaits, et près de 9 sur 10 s’estiment plus efficaces en télétravail, point sur lequel ils sont rejoints par leurs managers.

Mais alors qu’est-ce qu’on attend pour tous y aller ?

Le télétravail peut-il convenir à n’importe qui ? Quels en sont les impacts sur la cohésion d’équipe ? Sur l’émulation d’idées en entreprise ? Sur le bien-être des télétravailleurs ? Quelles sont les difficultés de pilotage rencontrées par les managers ?

Le télétravail n’est pas généralisable à l’ensemble des collaborateurs 

Non, le télétravail n’est pas donné à tout le monde : certains métiers (commerciaux itinérants, équipes de support informatique, responsables environnement de travail…) ne sont tout simplement pas télétravaillables, ce qui peut avoir tendance à creuser le fameux écart existant bien souvent entre des fonctions dites « support », basées au siège de l’entreprise, et les métiers « opérationnels » sur le terrain. Néanmoins, pour ces profils dits « non télétravaillables », une analyse plus fine des tâches à réaliser au quotidien peut mettre en évidence le fait que certaines activités administratives ou de suivi sont tout à fait réalisables depuis le domicile à raison d’une journée ou demi-journée par semaine (couplée à un temps partiel ou déplacement, par exemple).

L’autonomie, un critère à ne pas négliger

Mais la question de la télétravaillabilité du profil n’est pas la seule cause de frustration : le critère de l’autonomie devient clé dès lors que l’on aborde la question du télétravail.

Prenons quelques instants pour dresser le portrait du salarié autonome : non seulement est-il capable d’organiser et de prioriser seul ses activités, de réaliser ses tâches sans soutien quotidien de son manager ou de ses collègues, mais il maîtrise également parfaitement ses outils de travail et de communication à distance, est en mesure de prendre des initiatives lorsqu’il rencontre un problème et procède à du reporting spontané pour donner de la visibilité sur son travail.

Or, le fait est que les managers sont tentés d’accorder le télétravail à tout un chacun, plutôt que de chercher à évaluer si le niveau d’autonomie des candidats est suffisant pour travailler sereinement et efficacement à distance. Ce qui peut avoir un effet boomerang ! Le manager réalise par la suite qu’il n’aurait jamais dû laisser un collaborateur télétravailler : autonomie insuffisante, abus constatés, manque d’exemplarité vis-à-vis du reste de l’équipe…  et un retour en arrière (souvent très mal vécu par la personne concernée) doit alors être envisagé. Dans d’autres cas, le collaborateur ayant lui-même surévalué sa capacité à travailler de manière autonome sans soutien de son manager et de son équipe se retrouve en difficulté et isolé chez lui. Une situation qui peut être évitée si l’on sait dire « non » en temps voulu.

Aujourd’hui, le télétravail peut souvent être perçu comme un droit ou un acquis social. Il est d’ailleurs courant, dans le cas d’un déménagement du siège d’une entreprise, de voir la direction proposer à ses collaborateurs de télétravailler pour « compenser » l’allongement du temps de transport. Le télétravail devient alors un outil de rétention des salariés, et le critère pourtant clé de l’autonomie disparaît.

Le télétravail, un risque de mise à mal du collectif

Un autre risque pris avec le télétravail est de perdre le lien avec le collectif. Pratiqué à « haute dose » (c.à.d. 2 jours par semaine ou plus), le télétravail peut générer un effet « bureaux vides » et déliter l’esprit d’équipe et le sentiment d’appartenance à une même entreprise. Le télétravail peut ainsi altérer la capacité de collaboration mais aussi d’innovation des équipes : plus personne ne se croise, on n’échange plus d’idées, beaucoup moins de valeur est créée pour l’entreprise… Dans ce type de situation, les outils de collaboration et de communication à distance, utilisés à bon escient, peuvent jouer un rôle important pour recréer du lien.

Contrairement aux idées reçues (télétravail = journée tranquille), le télétravailleur peut devenir un véritable « addict » du travail : oubli de la pause déjeuner, reprise du travail après le dîner, incapacité à se déconnecter même mentalement du travail en soirée… Il est pourtant essentiel de s’imposer des temps de pause dans sa journée et d’instaurer une séparation nette entre sa vie personnelle et professionnelle.

Un nouveau rôle à appréhender pour le manager

Le manager peut quant à lui avoir du mal à se prêter au jeu, complexe, du pilotage à distance : il est nécessaire de trouver un juste équilibre entre flexibilité et fermeté, et d’apprendre à accompagner à distance tant les collaborateurs qui ne donnent aucune visibilité sur leur travail, que ceux qui surcommuniquent.

Lorsque les managers n’ont pas été embarqués en amont sur le sujet, les conditions clés de succès du télétravail, à savoir confiance et lâcher-prise, se heurtent à des décisions arbitraires souvent incomprises : pas de télétravail le lundi, mercredi ou vendredi ; 1 jour de télétravail toutes les 2 semaines maximum, demande de reporting à l’issue de chaque journée de télétravail, etc.

Le télétravail, une formidable opportunité…à encadrer 

Une chose est sûre, le télétravail contribue largement à la transformation de nos modes d’organisation et de management, en parallèle d’autres tendances de fond : passage en espaces ouverts et partagés (Flex Office), développement des tiers-lieux de travail et espaces de coworking, intérêt croissant des entreprises envers le bien-être de leurs salariés…

Mais pour que le déploiement du télétravail soit un succès, il est indispensable de sécuriser certains points : 

• Embarquer le top management dès les prémices de la mise en place du télétravail, en les sensibilisant sur l’importance de la confiance managériale et de la responsabilisation des équipes ;
• Co-construire des règles de fonctionnement relatives à la mise en place du télétravailau sein de l’équipe et les communiquer en amont, quitte à les assouplir ensuite ;

• Mettre en place un processus d’accès au télétravail clair pour éviter les dérives et protéger le collectif de travail ;
• Exploiter au maximum les outils de collaboration et de communication à distance mis à disposition par l’entreprise pour maintenir le lien et la capacité d’innovation des équipes.

Dans tous les cas, tous ces changements dans l’organisation du travail, des espaces qui l’entourent et de la mobilité, vont dans le sens d’une liberté accordée plus importante et la mise en place d’une fluidité dans les rapports humains. Tout cela devra œuvrer pour la libéralisation de l’intelligence collective….

Crédits : Célia Santiago, Chloé Fornari et Eric Ducasse

SoCraTes, “Software Craftsmanship and Testing (un)conference”, pour ceux qui ne connaissent pas, est une open-space conférence internationale qui rassemble des passionnés autour de la programmation logicielle, les tests, la qualité des codes et le Craft. La première session a eu en Allemagne et est organisée chaque année depuis 2011 dans plusieurs pays: Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, Finlande, France, Suisse, Grande Bretagne, Italie et Roumanie.

ANEO qui adhère pleinement aux valeurs du Software Craftsmanship fait partie de la liste des sponsors et Laurent ARCHIMEDE intervient comme l’un des organisateurs de SoCraTes France. Cette année, la conférence a eu lieu du 17 au 20 octobre au Château de Massillian à Orange en France.
SoCraTes est une unconference, c’est à dire pas de sujets, pas de présentations et pas d’agenda prédéfinis. Pour formaliser le déroulement, des rituels sont mis en place.
Le premier soir a lieu le World Café, atelier de présentation et de partage des attendus de la conférence. Les matins suivants, lors du Marketplace, les participants proposent des sujets et les épingles au mur dans un planning géant croisant les créneaux et les salles.

Château de Massillian

World Café – Jour d’arrivée

Après le check-in au Château de Massillian, la rencontre avec son/sa colocataire, les premiers échanges avec les participants, la visite du château et de son jardin, prend place le premier rituel: le World Café.

Salle de World Café avant l’arrivée des participants

Lors de ce rituel, des règles régissant l’événement sont expliquées par le facilitateur (merci Romeu): la main levée. Comme son nom l’indique, elle consiste à lever la main et quiconque voyant qu’un participant fait ce geste est invité à arrêter son activité et à faire de même: rapidement le silence se fait. La personne peut alors s’exprimer en étant entendu de tous. Simple et efficace ! De même, nous sommes tous invités à favoriser l’inclusion et parler anglais : de nombreux participants sont étrangers.
Ce rituel sert aussi d’introduction entre les participants. Pour cela, nous avons été divisés en petits groupes, et sommes invités à se présenter, partager les sujets qui nous tiennent à cœur et nos attendus vis-à-vis de la conférence. Un changement de groupe est effectué régulièrement, à l’exception du … qui est en charge de résumer au groupe suivant les discussions précédentes. Ce fonctionnement permet de voir émerger des thèmes et sujets qui pourront être repris dans des ateliers les jours suivants.
Le but du World Café est de briser la glace, et initier des thèmes de partage. Ces thèmes peuvent être mis sur papier pour être visible par tous.

World Café (animé par Romeu)

Matin

Après le petit-déjeuner, toujours avec des échanges, a lieu le Marketplace : chacun est libre de proposer un ou des sujets. Un grand planning croisant les slots et les salles est affiché sur un mur. Pour proposer une session, rien de plus simple : prendre une feuille, écrire en quelques mots le contenu, le présenter devant l’assemblée puis le coller sur un espace libre dans le planning. Tous types et formats de session sont acceptées : on peut partager ses connaissances et expériences, on peut demander à recevoir, s’appuyer sur l’intelligence collective, créer, déguster, discuter…
Le choix est vaste, et le planning se rempli très vite. Pour autant, plus de place ne signifie pas annulation de la session : il est possible de proposer des sessions en dehors des salles, partout dans le château.
Proposer peut être intimidant : des vétérans de SoCraTes se proposent pour conseiller et aider ceux qui le souhaitent dans la formulation de leurs sessions.

Marketplace

Après la Marketplace et la mise en place du planning, les sessions de la journée commencent et se déroulent dans les différentes salles du château autour d’une table, devant une présentation projetée, debout en mode stand-up meeting pour mieux interagir, dans le jardin, … ou pendant le très bon déjeuner/dîner. Il est courant de voir des ordinateurs entre les assiettes pour des katas. L’objectif est fixé : échanger partout, tout le temps.
Enfin, une autre règle est expliquée : les deux pieds. Chacun est libre de naviguer durant les sessions, on peut décider de changer de sessions sans contrainte autre que celle de le faire soit même, avec ses deux pieds.

Quelques sujets des sessions:
• Go
• Functional programming
• Kata Haskell
• Kickstarting a CI
• Vim
• Kotlin tapas
• Event storming
• Discovering Elixir
• BDD, DDD, TDD
• Practicing ELM

Quelques sessions

Soir

Le soir, avant le dîner, tous les participants sont invités à une rétrospective de la journée: chacun est libre d’exprimer ses sentiments, ses convictions, et ses apprentissages de la journée. Ceci permet d’avoir une idée des ateliers auxquels on n’a pas pu participer et de pouvoir directement aller discuter avec la personne ayant proposé la session. Pour autant, les ateliers ne s’arrêtent pas: des katas, des discussions, dégustations de vins/whisky, visite du potager bio du château, des jeux sont organisés durant et après le dîner, jusque tard dans la nuit.

Debriefing en fin de journée

Conclusion

SoCraTes est un événement hors des normes. D’abord en termes d’organisation : qu’il n’y ait pas d’agenda établi permet à chacun de se libérer et d’échanger suivant ses propres volontés. Puis en termes de contenu: chaque session est différente et permet d’avoir un point de vue, un avis ou un éclairage différent. Le code est la raison de l’événement, mais ce n’est pas le centre: l’humain et son amélioration le sont. Pour cela, rien de tel que l’intelligence collective. Toutes les problématiques peuvent être abordées, il y aura fort probablement quelqu’un pour en discuter avec vous.
Les points les plus marquants de cet événement : la volonté des participants de partager leurs connaissances, savoir-faire et idées, la persistance des sujets présentés, la convivialité, l’humain et la beauté du lieu.

C’est l’histoire d’un gars, euh non ce n’est pas ça, en fait c’est l’histoire de plusieurs gars (mais il y avait une fille quand même) …

Bref :

C’est l’histoire d’une mission…

Comme dirait Pierre le fondateur d’ANEO, une belle mission, une histoire où l’association des expertises a livré de la valeur pour le client ainsi que de l’enrichissement personnel pour ses consultants.

Une mission qui reflète bien ce qu’ANEO peut proposer à ses clients et à ses collaborateurs.

Nous avions rencontré à l’époque une grande banque française d’investissement. Les voyants de sa plateforme d’e-trading Cross-asset étaient, comment dire … au rouge.

Ces voyants étaient ceux liés à sa pérennité et non ceux sur son utilité.

Pour donner un peu de contexte, cette plateforme avait été conçue pour que le client final puisse réaliser ses actions de trading de façon totalement autonome tout en bénéficiant de toutes les informations nécessaires à sa prise de décision.

Elle était par conséquent, très sollicitée. Et qui dit très sollicitée dit aussi très attendue sur sa robustesse et ses performances.

On peut s’en douter tout bug ou autre ralentissement pouvait se traduire par des pertes opérationnelles, financières ou une atteinte à l’image du produit sur un marché fortement concurrentiel.

Et voilà où les voyants tournaient au rouge. Le système était complexe. La maintenance était chère. Les évolutions… pas franchement rapides.

Les besoins fonctionnels devaient être revus et certaines technologies au cœur du système devenaient obsolètes.

La banque souhaitait transformer cette plateforme pour qu’elle devienne La référence d’e-Business sur le marché. Ce programme s’inscrivit dans la transformation digitale de la banque.

Le CDO, responsable de la division E-Business, avec son directeur IT nous ont donc sollicités pour les accompagner dans cette belle aventure.

La première demande : Réaliser un audit.

L’objectif : Identifier les fonctionnalités et les modules techniques sur lesquelles capitaliser, puis proposer des solutions de remédiation et d’évolution pour le futur proche !

La première mission a été remplie. Mais il fallait aller plus loin… Très rapidement, il nous est apparu capital de traiter le sujet à la racine pour pouvoir réduire le time-to-market pour l’intégration de nouveaux produits dérivés dans la plateforme d’e-trading, optimiser les coûts de projets/évolution et augmenter l’attractivité du client final.

Le problème avait plusieurs facettes, il nous fallait différents spécialistes pour nous y atteler sur 2 axes principaux, le conseil et la réalisation.

Nous voilà alors, comme au début d’un épisode de Mission Impossible, au moment de la constitution d’une équipe d’experts pour relever le challenge !

Pour la partie conseil, l’équipe a été constituée de plusieurs experts afin de mêler des compétences métiers, fonctionnelles, d’architecture et de développement. La connaissance métier du e-Business Cross-Asset a été primordiale.

! ATTENTION ! pour ceux qui ne connaissent rien aux métiers de la banque, c’est le moment de bien lire (ndlr).

En effet, nous avions pu échanger avec les responsables de différents desks et leur COO pour connaitre leurs contraintes, leurs souhaits et le PnL projeté. Tous ces éléments ont permis d’établir la feuille de route pour la création de la nouvelle plateforme avec un séquencement de services sur les premiers produits dérivés. Nous avons également accompagné le client sur la montée en puissance de son équipe. Celle-ci devait tant avoir les compétences métiers que techniques. Le nerf de la guerre d’une plateforme digitale ! En vu du besoin de réactivité et de time-to-market réduit, nous avons proposé une méthodo Agile/DevOps/Craft. Nous avons poussé de nouveaux rôles : Proxy-PO (PO était à Londres, le reste de l’équipe à Paris en premier lieu) pour la connaissance forte du métier souhaitant se rapprocher de l’IT, l’ingénieur DevOps et l’ensemble des dév (très seniors) mettant en pratique la culture Craft (software craftsmanship).

Pour la partie réalisation, sur la partie organisationnelle, avec l’acculturation des équipes en place, il nous fallait un Lead DevOps sur la partie technique, il nous fallait des développeurs senior front et back et sur la partie client, avec la reconstruction des applications, il nous fallait un MOA Finance (notre Proxy-PO), spécialiste du trading, qui pourrait représenter les utilisateurs.

Collectivement nous avons mis en place la nouvelle équipe agile pour créer cette nouvelle application et décommissionner progressivement l’existante.

L’application a été refondue de façon itérative et incrémentale en commençant (pour ceux qui connaissent) par les « Structured Products » et « Commodities ».

Un objectif fort a été de former et outiller toute l’équipe pour basculer vers du « continuous delivery » avec une approche « DevOps ». Cela n’a pas été l’affaire que des dév mais bien de toute l’équipe.

Cette mission qui à l’origine était principalement orientée technique, a clairement évolué pour approcher la problématique dans son ensemble. Il a donc été primordial d’intégrer des profils plus fonctionnels. Nous pouvons citer notre collaboratrice MOA Finance : ancienne tradeuse, elle a découvert le monde et le vocabulaire un peu particulier des projets agiles. En plus d’avoir la chance de découvrir de nouveaux produits financiers, son quotidien est devenu un savant mélange de : Scrum, XP, Kanban, DevOps, TDD/BDD.

Elle a pu expérimenter, en tant que « Proxy PO », la création de « user stories », la priorisation de celles-ci dans un « backlog » tout en challengeant les métiers. Elle a pu aussi valider et déployer des nouvelles versions applicatives grâce à un « pipeline delivery » totalement automatisé.

Désolé !

Ça devient un peu technique. Mais c’est justement ça le point. Elle a été formée par ses partenaires dans sa montée en compétence et est devenue un maillon essentiel de la communication entre le métier et l’équipe de développement. On peut là aussi préciser que ce n’était pas une mince affaire puisque l’équipe était distribuée sur 3 continents. On parle donc d’horaires, de langues et cultures différentes… bref, elle est passé de MOA à Proxy PO !

Au-delà des résultats mêmes de la mission qui ont permis de pérenniser ladite plateforme, elle a été rendue réellement enrichissante et a pu mettre en action l’ADN ANEO. C’est le fait d’avoir allié nos compétences et nos qualités. Le Proxy PO a clairement joué un rôle de liant entre les dév de l’équipe, le métier et les autres membres des 2 autres continents. Grâce à l’automatisation du packaging et la livraison du soft, le Proxy PO a même eu l’occasion de monter sur du BDD (Behaviour-Driven Development) et livre maintenant comme il le souhaite via un « Press Button ». Nous avons pu faire appel à la force du collectif, pour être force de proposition en apportant une solution complète au client (MOA Finance, Dev Senior polyglottes fullstack, DevOps…). Ces missions n’ont pas été simplement une réponse technique ou une réponse organisationnelle/fonctionnelle. Cette mission nous a permis de rapprocher les profils et de nous enrichir mutuellement.

Maintenant l’équipe a bien grossi mais tout en gardant la possibilité de livrer vite et bien. Cette plateforme est devenue le fer de lance du programme Digital de la banque.

Et nous sommes très fiers d’avoir pu y contribuer depuis la génèse. Et nous sommes toujours prêt à accompagner le client vers son ambition !

Cette année, ANEO renouvelle sa participation à la DevOps REX ! A cette occasion, nous vous partageons nos retours d’expérience sur des cas concrets de DevOps. 

La transformation de l’entreprise n’a de sens que si elle se fait par et pour les hommes et les femmes qui la composent. Elle doit être une dynamique permanente et fédératrice, dans une logique de changement de culture fondé sur le capital humain complet de l’entreprise.

Capillarité contre verticalité

Au sein de la plupart des entreprises, combien de collaborateurs sont considérés comme réellement engagés dans l’organisation et porteurs des changements ? Souvent peu, formant une minorité réputée en capacité et en position de décider pour le groupe. C’est généralement sur cette base que se fonde la vie de l’entreprise, ses orientations et la mise en œuvre des transformations décidées « en haut », à grand renfort de « conduite du changement » souvent longue et compliquée… et se soldant parfois par un échec, ou tout au mieux un demi-succès.

Selon cette logique qui prévaut traditionnellement, l’amélioration de l’entreprise se fait principalement au travers de celle des outils et des processus. Mais rarement des personnes. Or la transformation de l’entreprise doit être abordée avant tout par l’humain. La cause de l’échec d’un projet de transformation vient souvent de l’absence d’adhésion de la majeure partie des collaborateurs, c’est-à-dire ceux que l’on juge, par défaut, hors du cercle des décideurs. Ces collaborateurs ne sont intégrés que tardivement dans le processus de changement, au moment où celui-ci est mis en œuvre. Plus ou moins mis devant le fait accomplit – ou plutôt à accomplir –, ils peuvent difficilement porter en eux l’esprit du changement voulu.

Au vu de des organisations hiérarchiques des entreprises, il demeure essentiel que les décisions globales viennent des dirigeants. La culture DevOps émerge du terrain pour le terrain. Les visionnaires du terrain doivent convaincre leurs dirigeants et leur démontrer de la valeur ajoutée d’une telle culture. Ainsi ces dirigeants ont la responsabilité de déclencher les mouvements de transformation et de les inculquer à l’ensemble des collaborateurs. L’approche verticale de la transformation ne doit donc pas se réduire à elle-même, et elle doit être complétée. A cette verticalité, il convient d’ajouter une approche par capillarité qui se fonde avant tout sur le capital humain de l’entreprise. C’est le principe de ce que l’on peut appeler le « Human DevOps », qui a pour but d’associer toutes les forces et les compétences de l’entreprise – en intégrant aussi bien les décideurs que les opérationnels – pour produire plus de valeur.

L’intelligence collective au service de la transformation continue

Le Human DevOps permet de faire participer tous les acteurs de l’entreprise dès les premières phases de réflexion, et non plus une fois que le projet est pensé et décidé. Il s’agit d’ajouter un axe culturel à l’axe technique, afin que tous partagent la même culture du changement et les mêmes convictions. Il ne faut pas simplement avoir le changement dans la tête, il faut aussi l’avoir dans les tripes. Cette culture doit se propager et infuser en permanence au sein de toutes les équipes, de sorte que la transformation devienne un état d’esprit indissociable de l’identité de l’entreprise et du rôle de chacun.

La transformation doit, en ce sens, être pensée comme une démarche continue associée à une stratégie des petits pas. L’objectif est de pouvoir mettre en application les phases des projets aussi rapidement que possible, quasiment en temps réel au fur et à mesure que le développement avance. Car un projet de transformation digitale, quel qu’il soit, ne sera plus valable en tant que tel dans deux ou trois ans. Il ne peut pas être une fin en soi.

Le concept d’agilité prend ici tout son sens. L’entreprise doit être agile dans la manière dont elle aborde la transformation, et elle doit également l’être dans la manière dont elle considère et gère ses ressources humaines. Les collaborateurs de nouvelle génération vont changer de métier à plusieurs reprises au cours de leur vie professionnelle. Il est donc essentiel de les faire évoluer et de leur donner les moyens de monter en compétences. Certes l’entreprise ne doit pas s’arrêter de faire entrer les talents de l’extérieur, mais elle doit s’occuper avant tout de l’évolution continue de son capital humain existant.

Le Human DevOps est à la fois une approche pour concevoir et mettre en œuvre la transformation, mais également une manière différente de penser l’entreprise dans son ensemble et dans son développement global. Plutôt que d’attaquer les problématiques de changement par les processus et la technique, il faut d’abord les aborder par les hommes. L’entreprise doit libérer ses compétences, à la fois pour les impliquer dans le changement et pour leur permettre d’évoluer en permanence. Cette démarche de Human DevOps est précisément ce qui permet d’aller au bout d’une transformation DevOps, qui vise à réunir le développement applicatif et l’opérationnel afin de fluidifier la production et réduire les délais de mise sur le marché. En libérant ses compétences, à la fois pour les impliquer dans le changement et pour leur permettre d’évoluer en permanence, l’entreprise fait de la transformation une culture commune, portée par tous les collaborateurs.

Cette année, ANEO renouvelle sa participation à la DevOps REX ! A cette occasion, nous vous partageons nos retours d’expérience sur des cas concrets de DevOps. 

Une des erreurs les plus communes lors de la mise en place d’une usine logicielle est de la réfléchir après la phase de développement de l’application. On pense la chaine DevOps comme un outil qui vient terminer un développement, alors que l’intérêt même de la chaine DevOps permet la facilitation du développement avant la mise en production, en facilitant les développements, les déploiements et les tests, mais aussi en contraignant les développements à être déployable.

La réflexion DevOps autour d’une application n’est pas une simple implémentation d’un template progiciel. Il est important d’y réfléchir en étudiant la solution qu’on souhaite utiliser. Une usine logicielle a un cycle de vie rythmé par le cycle de vie des applications qu’elle doit déployer.

Définir dans le marbre l’usine logicielle cause des problématiques de compatibilité avec l’applicatif créé ou pire interdit certaine stack technologique à ses développeurs. L’usine logicielle ne doit pas brider l’innovation mais plutôt permettre de l’accélérer et doit pouvoir évoluer.

Pour accompagner au mieux une équipe de R&D en évolution permanente, il est donc primordial d’avoir une usine logicielle et des outils DevOps sur le même rythme. Pour ce faire, l’usine logicielle doit être ouverte à la communauté d’utilisateurs, les pratiques de mise en place doivent être partagées et documentées.

De manière itérative, les équipes de développements identifient les nouveaux besoins, les bugs et les évolutions de la chaîne DevOps. Ces besoins viennent nourrir un backlog DevOps priorisé. Un environnement de R&D DevOps doit être disponible à tous afin de tester les effets d’un nouveau choix technologique sur l’ensemble de la chaine DevOps.

Ne vous reposez pas sur vos lauriers : chaque fois que vous pensez avoir finalisé votre usine, réfléchissez à quelle nouvelle fonctionnalité vous pouvez proposer à vos développeurs.
Il faut bien appréhender la notion R&D de l’usine logicielle, celle-ci nécessite des investissements et des temps de veille technologique et de test de nouvelle plateforme.

Processus DevOps R&D : l’usine logicielle doit être vue comme un produit évolutif adopté par tous !

La formation par des éditeurs d’usine logicielle n’est pas à négliger, elle permet de découvrir de nouvelles fonctionnalités et à terme permet d’ouvrir de nouvelles possibilités.

Ce backlog DevOps est dépilé selon les priorités. Après l’implémentation et la mise en place sur une plateforme test, une démonstration est faite aux utilisateurs. Selon les retours utilisateurs, des formations, des accompagnements peuvent être mis en place pour que les utilisateurs s’approprient les nouvelles fonctionnalités. La souplesse et la réactivité de cette approche R&D, permet à terme de couvrir les besoins DevOps des développeurs, mais aussi de les pousser à une certaine appropriation de la chaine DevOps.

Rappelez-vous : auditez les besoins, testez de nouvelles fonctionnalités, intéressez-vous aux nouveautés, prenez le temps de vous former et enfin accompagnez les développeurs à appréhender vos nouvelles fonctionnalités. Ils seront vos meilleurs soutiens si vous leurs simplifiez le travail.

Cette année, ANEO renouvelle sa participation à la DevOps REX ! A cette occasion, nous vous partageons nos retours d’expérience sur des cas concrets de DevOps. 

Nous avons accompagné une grande banque de financement, de gestion et de services financiers dont le besoin est de continuer le développement sur un logiciel d’abstraction gérant la sécurité de tout son parc machine.

Aujourd’hui une équipe de dix personnes gère la création de règles de sécurité sur différents Manager de firewall. Le nombre de machines (physiques ou virtuelles) ne cesse d’augmenter et de ce fait la charge de travail pour les personnes gérant la sécurité ne cesse de croître.

C’est pourquoi aujourd’hui nous travaillons sur un logiciel ayant pour but d’automatiser la gestion des règles de sécurité à travers les différents managers de firewall, tels que NSX V (ou) T, Illumio, Fortinet, Palo alto etc…

Nous cherchons, en quelque sorte, à développer une pierre de Rosette entre toutes ces technologies.

Aujourd’hui nous gérons les connections entre les deux technologie NSX (V&T) et synchronisons toutes les règles entre ces deux entités. Il reste encore beaucoup de travail à ce sujet.

Une autre difficulté en background, qui n’a pas été mentionnée jusqu’à présent mais qui a toute son importance, c’est la mise en place de cérémonies au sein de l’équipe.

L’équipe de sécurité est rythmée par la gestion d’incidents et la création de nouvelles règles envoyées par de multiples clients en interne. Ils sont donc dans un environnement de run perpétuel et dans l’urgence, il est difficile d’avancer en mode projet.

Il a donc fallu mettre en place des cérémonies agiles afin de rythmer le projet et d’apporter de la visibilité au client (interne) à travers des démos ou encore un Jira bien enrichi.

Nous pensons que le projet va aboutir à la création d’une équipe, qui aura pour but de gérer l’automatisation de toutes ces règles, la gestion des mises à jour de Manager de firewall, mais aussi l’évolution du projet en soi.

Selon nous, l’évolution du projet va générer de nouveaux besoins et deviendra vraiment une Pierre de Rosette au sein de l’équipe.

Le projet continue aujourd’hui, on vous racontera la suite l’année prochaine !

Cette année, ANEO renouvelle sa participation à la DevOps REX ! A cette occasion, nous vous partageons nos retours d’expérience sur des cas concrets de DevOps. 

Nous avons accompagné une grande banque d’investissement française dont la plateforme de e-trading souffrait d’une maintenance évolutive coûteuse et d’un time-to-market en berne.

Cette plateforme connectée à une dizaine de back-ends métiers avait été conçue pour que le client puisse réaliser ses actions de trading de façon totalement autonome tout en bénéficiant de toutes les informations nécessaires à sa prise de décision. Son efficacité était donc chaque jour éprouvée par les clients et le moindre ralentissement pouvait entraîner un manque à gagner conséquent voire une perte opérationnelle sèche.

La maintenance et la rapidité des mises en production étaient dans ce contexte un sujet critique et les difficultés rencontrées depuis quelques temps sur ce système assez monolithique, fragile et coûteux commençait à remettre en cause la pérennité de la plateforme et l’avantage concurrentiel qu’elle avait pu obtenir à sa sortie.

Nous avons donc été sollicités pour réaliser un audit technique et organisationnel afin de pouvoir fournir des recommandations pour la mise en place d’une organisation, de pratiques et d’outils plus efficients. L’objectif était ainsi d’automatiser au maximum la chaine de valeur et de donner de l’autonomie à l’équipe pour livrer plus vite et réduire les coûts de maintenance.

Mais ce n’est pas tout ce que nous avons mis en place pour améliorer considérablement le service de la plateforme.

Dans ce contexte, nous avons également accompagné la refonte totale de la plateforme avec une approche agile et DevOps résolument orientée « Continuous Delivery », en menant de front une acculturation des développeurs au DevOps afin d’améliorer leur manière de travailler ensemble.

Sur le plan organisationnel, nous avons construit des petites équipes autonomes et multi-compétentes plus communément appelées « feature teams », capables de gérer l’ensemble de la chaîne de valeur, de l’infrastructure au support client en passant par le code, les rendant alors beaucoup plus réactives sur leur sujet.

D’un point de vue outillage, le build et la livraison applicative ont été totalement automatisés à l’aide d’une plateforme d’intégration continue relayée par un pipeline de livraison dev-to-prod nécessitant uniquement un « clic bouton » et permettant de faire des « rollback » sans heurts.

Tout ceci a permis d’aboutir à des délais de livraison très largement réduits et à une adaptation et une réactivité au changement beaucoup plus rapides. Les gains en autonomie et en motivation des équipes ont également été notables entraînant une productivité accrue.

Preuve de leur satisfaction, les équipes ont appliqué les recommandations préconisées et nous ont ensuite intégrés dans l’équipe de mise en œuvre !

Cette année, ANEO renouvelle sa participation à la DevOps REX ! A cette occasion, nous vous partageons nos retours d’expérience sur des cas concrets de DevOps. 

Nous avons rencontré une banque d’investissement souhaitant redémarrer un de leurs métiers historiques.

Pour supporter cette ambition, ils ont construit un business case quasi parfait. Seul hic ? L’achat de dizaines de milliers de serveurs était nécessaire afin de pouvoir traiter la volumétrie de calculs financiers complexes liés cette activité.

Il fallait donc – dès le départ — un important investissement, dissuasif…

Le Cloud est apparu comme étant une alternative crédible et avantageuse : une partie des calculs pouvant être effectuée sur les ressources disponibles en interne et les besoins supplémentaires pouvant être absorbés par des machines louées en fonction de la demande sur le cloud public.

Le Cloud apparaissait alors comme la solution idéale pour supporter business case et minimiser les investissements nécessaires au démarrage.

C’était sans compter l’étape incontournable pour la mise en place de toute nouvelle technologie dans un environnement réglementaire aussi complexe : obtenir l’approbation d’un comité composé de représentants de la compliance, des risques, du juridique et de la sécurité informatique.

Nous avons alors été sollicités pour valider la pertinence du cloud dans ce business case, établir la faisabilité fonctionnelle et technique et démontrer qu’un tel projet était réalisable en respectant les contraintes de la banque et un risque maitrisé.

Pour cela, nous avons mené une série d’entretiens individuels avec une vingtaine de managers de la DSI et des différentes divisions business impliquées afin de bien comprendre le contexte, identifier les enjeux métier, les calculs financiers qui en découlent, les cycles de traitement des données, les différentes typologies de données et leur criticité, et ainsi déterminer les solutions à mettre en œuvre pour sécuriser le processus dans sa globalité et respecter les contraintes de la banque.

Mais ce n’allait pas être suffisant pour convaincre l’entièreté du comité !

Une fois le dossier co-construit avec nos premiers interlocuteurs, nous avons entamé un travail d’acculturation et de syndication auprès du top management des lignes métiers afin de profiter de leur expérience, d’emporter leur adhésion et de garantir leur sponsorship sans faille sur le projet.

Lors de la soutenance que nous avons menée devant le comité, ce sont bien ces soutiens de poids qui ont permis par leurs engagements sur leurs domaines de compétences respectifs de convaincre chacun des membres du comité de s’appuyer sur le cloud pour lancer cette nouvelle activité business !

Cette année, ANEO renouvelle sa participation à la DevOps REX ! A cette occasion, nous vous partageons nos retours d’expérience sur des cas concrets de DevOps. 

Nous avons rencontré une société d’investissements financiers dépassée par la montée des tensions entre ses équipes métiers et son département IT, et s’inquiétant des risques planant sur l’efficacité de ses services.

Le dialogue était totalement rompu entre les équipes IT des métiers, qui assurent la relation entre les métiers et le département IT, lui-même piloté par un responsable infrastructures et constitué d’une soixantaine de collaborateurs. Dans cette situation, le nombre de tickets ne cessait d’augmenter sans qu’ils puissent être traités régulièrement et que les sujets puissent être réglés dans le long terme.

C’est dans ce contexte, aussi classique que complexe, que nous avons été missionnés pour trouver des solutions visant à rendre plus fluide et efficiente la communication, et ainsi mettre fin à cette guerre latente entre ces deux entités stratégiques en créant un environnement de collaboration favorable à l’activité de l’entreprise.

Nous nous sommes lancés dans une série d’entretiens individuels et de workshops avec les managers des métiers et de l’IT pour redéfinir le parcours d’une demande métier mais surtout tenter d’identifier les souffrances et difficultés de chacun.

Constat ? Une grande frustration des équipes IT cantonnées à traiter en masse des demandes à la priorité variable couplée à une forte volonté d’apporter de la valeur à l’entreprise en challengeant les métiers sur leurs demandes et en leur apportant des réponses de fond.

C’est à partir de ces ressentis que nous avons co-construit les dispositifs qui permettent aujourd’hui aux IT et aux Métiers de travailler main dans la main. Quels sont-ils ?

C’est sur ces fondations que nous avons pu co-construire, avec toutes les parties impliquées, un dispositif adapté à leur contexte et des engagements positifs pour les collaborateurs et pour la performance globale.

En premier lieu, nous avons réalisé la mise en place d’un outil de suivi des tickets dans une optique de management visuel et de partage de l’information afin que chaque partie puisse avoir une visibilité de l’activité et de la charge des autres.

Mais c’est aussi et surtout le modèle organisationnel qui a été repensé et fondé sur un contrat de confiance régissant le traitement régulier d’un nombre prédéfini de demandes prioritaires et la responsabilité du demandeur, permettant de faire baisser les tensions sur les attentes de chacun.

En somme, il aura fallu permettre à chacun de mieux comprendre le métier de l’autre et son activité au quotidien ; prendre en compte les souffrances et les envies de chacun ; repenser les outils et le modèle pour un meilleur partage de l’information et une plus grande confiance ; pour rétablir le dialogue entre métiers et IT et ainsi permettre à l’organisation dans son ensemble d’être plus efficiente.