Dites-nous en plus sur votre projet

Nous vous proposerons une formule adaptée à vos besoins, ainsi qu’une estimation de devis.
Laissez-vous guider

Pourquoi choisir Aneo pour votre projet ?

Aneo est une agence conseil en transformation qui vous accompagne tout au long de la vie de vos projets sur des problématiques de :

Le +  d’Aneo : le conseil sans frontière !

Notre richesse, c’est de vous proposer des équipes pluridisciplinaires, chaque membre avec une approche, une expérience et une sensibilité différente : coach agile, formateur soft skills, Data Scientist designer, Architecte etc. On mise sur la complémentarité des disciplines pour vous apporter la meilleure réponse !

Pourquoi choisir Aneo  pour votre projet ? - Aneo

Aneo, une organisation à part entière !

Depuis 2015, Aneo est une organisation plate à gouvernance plate. Aplatir la hiérarchie, supprimer les silos, instaurer des bonus collectifs, ce nouveau modèle d’organisation avec comme objectif: apporter plus de valeur  à l’entreprise, aux collaborateurs et aux clients.

Le + d’Aneo : l’inattendu !

La sérendipité, c’est « le don de faire par hasard des découvertes fructueuses ». Chez Aneo, nous croyons fermement que les meilleures solutions sont parfois les plus inattendues. Ne rien s’interdire, expérimenter, oser s’entourer de profils atypiques et avoir une obsession : apporter la juste valeur.

Aneo, une organisation à part entière !  - Aneo

Qui êtes-vous ?

Vous êtes pour

Votre secteur

1 seul choix possible
Assurance & Protection sociale
Banque et Finance
Industrie & Services
Santé

Vos besoins

Plusieurs choix possibles
IT & Digital
Transformation des Organisations
Stratégie Business
Pilotage de projets

Détails

Des précisions à ajouter sur votre projet ? (facultatif)
C'est noté !
Nous avons pris en compte les spécificités de votre projet.
Nos équipes vous contacteront sous 48h pour en discuter plus amplement.
Votre prénom *
Votre nom *
Votre adresse email pro *
Votre numéro de téléphone *
Bien reçu !
Nos équipes vous contacteront sous peu
pour discuter de votre projet.
Articles

Lean/Agile : une approche frugale et locale, en phase avec un monde en contraction

« Grâce » à la pandémie qui secoue la planète depuis un an – et sa manière de perdurer malgré nos efforts – nous voyons assez clairement que nous entrons dans une ère nouvelle : le monde tel que nous le connaissions est appelé à des mutations toujours plus rapides et toujours plus drastiques.  

Nous voudrions, dans ce court billet, vous partager ce que cette situation inédite nous inspire comme réflexions au sein de l’Agence Aneo, en lien avec les transformations du travail et de la stratégie des entreprises portées par les approches Lean/Agile. 

 

Lean/Agile : apprendre pour survivre  

Une littérature riche et fournie existe déjà sur les liens entre l’Agilité et le Lean mais s’il fallait la résumer très brièvement nous pourrions dire que ce qui réunit les deux approches sontla priorité que l’une et l’autre donnent à : 

  • La connaissance des équipes terrains par rapport à la planification,  
  • L’amélioration continue par rapport à des processus prédéfinis 
  • la rupture comme seul vecteur de progrès par rapport à l’optimisation de l’existant 
  • L’auto-organisation des équipes par rapport au management directif,
  • La mesure de la valeur par rapport à son ressenti. 

Les deux approches partagent aussi un historique similaire dans la manière dont elles ont pu être perçues comme des « baguettes magiques » par des organisations qui ont pu en intégrer la forme (les cérémonies, les rôles, les mots-concepts) en en délaissant le fond (le changement d’organisation, de prise de décision, de pilotage par la valeur). En conduisant  mais est-ce vraiment une surprise ? – à de fortes déceptions et frustrations. 

La caractéristique commune aux approches Lean/Agile est quelles ne sont pas des méthodes ni des cadres qui auraient un début ou une finTout au contraire, ce sont des principes directeurs (amélioration continue…), des orientations générales (plutôt ceci que cela), des approches fondamentales dont la traduction dans le concret va être opérée sur le terrain, par les équipes. 

Cette amélioration continue de l’organisation du travail portée par les équipes a pour objectif l’adaptation à un environnement changeant (économique, culturel, climatique) : « survivre, c’est apprendre » comme l’ont théorisé Edward Deming puis Peter Senge. 

 

Lean/agile : la préoccupation pour la valeur au client, un agent puissant de mutation 

Lean et Agile partagent également cette question d’apparence anecdotique : « Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client ? ».  

En décomposant cette question par la fin, nous pouvons rendre visible la façon dont cette phrase offre des voies de réflexion pour accompagner les enjeux d’évolution des organisations dans un monde en mutation. 

 

« Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client ? »

Le bénéficiaire de la valeur, c’est le client. Parce qu’on prend le temps d’écouter sa demande, de valider que cela lui résout un vrai problème et de s’y adapter en continu, le client va recevoir de notre produit ou service la meilleure valeur « pour lui ».  

Attention : il s’agit bien de la valeur pour lui ; pas pour la marge, pas pour conforter notre organisation ou coller à notre vision plaquée de son besoin. Et la rétribution que nous en tirons, c’est que ce client non seulement n’ira pas voir ailleurs mais nous recommandera auprès de ceux qui ne sont pas nos clients, ce qui est d’autant plus essentiel à l’heure des transformations digitales.  

Dans des marchés en contraction, la compétition portera toujours plus sur la qualité intrinsèquela singularité et la spécialisation en tenant compte des contraintes environnementales. Pour le dire avec une pauvre formule : from FMCG (Fast Moving Consumer Goods) to FTSV (Fast Taylored Sustainable Value) et l’obsession de la valeur pour le client est un outil central pour opérer cette mutation. 

 

Lean/Agile : « Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client ?»  

 

Dans un monde résolument entré en décroissance, plus de valeur ne veut pas dire plus de volume mais plus d’impact face à des ressources limitées. La valeur livrée au client va donc se mesurer qualitativement et non quantitativement, et dans un respect de contraintes d’accès sous tension. 

Cette approche requiert un effort de compréhension de la valeur et de ce qui ne l’est pas, au regard de la disponibilité des ressources ; une notion qui n’est pas si évidente pour le client lui-même et qui donc va se découvrir de manière incrémentale. De manière incrémentale, parce qu’on aura investi de l’intelligence et de la collaboration pour permettre cette avancée par à-coupparce qu’on va se découvrir et s’adapter ce qui fait le plus de valeur pour un client donné à un moment donné… avec ce qui sera disponible. 

 

« Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client ? » 

 

L’accélération en vue d’une croissance sans limite apparaît désormais comme une promesse qui ne pourra pas être tenue, et les montagnes russes vécues par l’ensemble des économies mondiales témoignent que la notion de planification a perdu sa pertinence. Cet état d’instabilité presque permanent va peser sur toutes les organisations et leur capacité à se réinventer régulièrement, dans des temps de plus en plus courts.  

Dans cet esprit, nous aurons à redéfinir ce qu’est la croissance : la croissance, ce n’est plus un PIB calculé sur la richesse produite / consommée par un pays. D’autres inducteurs doivent être pris en compte et le bien-être, la satisfaction et l’impact sur les ressources naturelles devront être intégrés dans le calcul.  

Pour rendre soutenable cet effort d’adaptation nouveau et croissantles organisations et les équipes qui les composent pourront-elles faire l’économie d’apprendre de nouvelles modalités interactionnelles, de nouvelles postures qui permettront d’évoluer avec calme et discernement dans un environnement incertain ? 

 

Lean/Agile : « Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client ? » 

Dans un monde volatile, la réalité est changeante et l’unique manière de prévoir c’est de valider pas à pas les essais, ce qui est signifié par le C (check) du PDCA. Ainsi, le juge de paix qui conduit toutes les adaptations successives de la transformation devient la valeur livrée au client. 

Au côté du Design, c’est avec au retour d’information (fast feed back) que se vérifie l’adéquation au client de la valeur livrée. Ce retour d’information ne peut se baser que sur de la production livrée.  La régularité de la livraison au client devient un enjeu ; le frequent delivery passe d’un objectif commercial à un enjeu stratégique structurant pour comprendre l’évolution dbesoin de notre client. 

 

 « Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client » 

La résolution des problématique complexes est une compétence qui présuppose la capacité de collaboration du collectif. Elle requiert des systèmes intelligibles pour des personnes intelligentes, les deux réalités se nourrissant l’une de l’autre 

La figure classique du manager ne sortira pas indemne de ce changement atomique. De distributeur/contrôleur de tâches, il va devenir animateur de l’intelligence collective, au service de la croissance des équipes comme du maintien de la vision qui fonde l’organisation.  

La notion du « nous » limitée aux acteurs (forcément stratégiques !) ne sera pas suffisante pour accueillir la prise en compte de la complexité de ce « new normal », ce qui suppose une transformation en profondeur, culturelle, du rapport au travail, du rapport au collègue, du rapport au manager. 

 

Lean/agile : «Comment pouvons-nous amener durablement plus de valeur au client »  

C’est sur cette dernière modalité du « Comment » que se joue la capacité d’adaptation des organisations à des modalités changeantes. Une rapide visualisation des trente dernières années de transformation des entreprises montre que la difficulté n’est pas tant de concevoir des modalités de production nouvelles… que de les implémenter tout en tenant compte des modalités existantes.  

Lean et Agile partagent également une approche commune dans l’injonction « on commence là  l’on est », sans faire de la transformation théorique… un préalable à la transformation pratique.  

Comme l’état désiré de la transformation n’est pas gravé dans le marbre (ou dans les slides du énième cabinet conseil), il laisse encore plus aisément découvrir des nouvelles modalités par des acteurs qui réinventent, dans des systèmes parfois sclérosés, des capacités d’expérimentations. 

L’enjeu, la vision, l’ambition, le « Pour Quoi » sont des préalables qui, comparés à la situation, permettent de déterminer une trajectoire. Et pour ne pas tomber dans la programmation tunnel, rien n’impose que la vision soit un point précis de destination, ni que la trajectoire soit certaine : l’une et l’autre sont révisables.  

 

agile/lean frugal

Le retour aux sources de la création du Lean/Agile : une attitude frugale 

La raréfaction des ressources est un chemin sur lequel nous sommes engagés, aussi bien vis-à-vis de l’énergieque du temps, que de nos capacités d’intelligence collective (par exemple avec le tsunami du télétravail).  

Dans ce nouvel écosystèmeles ressources impliquées dans la transformation devront être employées avec frugalitéavec l’objectif de tirer le meilleur de la capacité créatrice des équipes pour prendre rapidement les bonnes décisions, en étant en permanente relation avec la demande client, pilotée par le « juste nécessaire » : ni trop, ni trop peu. 

Cette situation est proche de celle de la création du Lean, qui met en place le flux tiré pour pallier les ressources faiblement accessibles par l’économie japonaise d’après-guerre, ou de celle du mouvement Agile qui est né pour mettre fin aux échecs récurrents des projets informatiques, en passant de la planification à l’approche incrémentale, itérative et adaptative. 

Les transformations culturelles profondes qui s’opèrent au travers de la pratique des approches Lean/Agile en sont l’objectif. Grace à ces transformations, les organisations pourront se mettre dans les dispositions nécessaires pour s’adapter à un monde en mutation rapideportées par un système de valeur cohérent et en s’appuyant sur l’intelligence collective des collaborateurs. 

Et, comme il a urgence, ça tombe bien que cette intelligence collective soit disponible : à nous de trouver comment la mettre en œuvre. 

 

Un article rédigé par 

Guillaume Manager et Coach Agile Aneo

 

Guillaume Dutey-Harispe

Manager et Coach Agile chez Aneo

Profil Linkedin

 

 

Ps : pour virer définitivement votre cutie sur la question de la raréfaction des ressources, enjeux climatiques, énergétiques et sociaux, etc, je vous recommande les cours de l’Ecole des Mines de Jean-Marc Jancovici, dont les séries longues sont assez éloquentes. 

Ça peut aussi vous intéresser
Vous avez un projet de transformation
digitale pour votre entreprise ?